當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內(nèi)容 先作BPR再上ERP事半功倍 作者：佚名 日期：2002-3-20 字體：[大] [中] [小]

  許多公司投入巨額資金上ERP項目卻沒有看到收益，也有一些公司成功實施并充分利用了ERP系統(tǒng)。

    �？怂埂っ穪喒�司就是一個失敗的例子，它曾經(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。為了改進競爭地位，保持快速增長，這家公司決定采用國際上非常流行的ERP系統(tǒng)。簡單地說，這一系統(tǒng)就是將公司內(nèi)外根本沒有聯(lián)系的職能部門用計算機軟件捏合在一起以便使產(chǎn)品的裝配和輸送更加高效。在一家享有盛譽的系統(tǒng)集成商的幫助下，梅亞公司成了早期的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者。然而，到了1997年，在投入了兩年半的時間和一億美元之后，這家公
司所達到的效果非常不理想，僅僅能夠處理2.4％的當天訂單，而這一目標即使用遠古時期的方法也能達到，況且，就是這點兒業(yè)務(wù)也常常遭遇到信息處理上的問題。最終，梅亞公司宣告破產(chǎn)，僅以八千萬美元被收購。它的托管方至今仍在控告那家ERP系統(tǒng)供應(yīng)商，將公司破產(chǎn)的原因歸結(jié)為采用了ERP系統(tǒng)。

    吉林省長春市某汽配廠曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12 億人民幣。為了改進競爭地位，保持快速增長，決定采用一套國外著名同行業(yè)福特公司使用的ERP系統(tǒng)。實際上對于這個不到300人的生產(chǎn)企業(yè)來說，降低生產(chǎn)成本，提高物、資流轉(zhuǎn)效率才是根本的目標。1997年，廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過認真考慮，系統(tǒng)開始上線�？蛻粢�求在應(yīng)用中實施多結(jié)算模式（允許代銷、賒銷、換貨、退貨），將任務(wù)細化成不可再分割的單元；并希望在實現(xiàn)多層面信用管理的同時，針對不同的崗位進行多級授權(quán)；對于既是供應(yīng)商又是銷售商的中上游企業(yè)，通過返利的形式對客戶予以回報，從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個典型的國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)運作模式。但是由于國外廠商基于信用制社會設(shè)計的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，其流程高度標準化，不適應(yīng)國內(nèi)多種交易方式。該廠只得對采購、物流、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進行了重大改組。經(jīng)過這種削足適履式的改組，在系統(tǒng)實施后，并不能滿足工作的實際需求，系統(tǒng)與原有工業(yè)控制、財務(wù)系統(tǒng)不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增多，應(yīng)收賬核對不清。該企業(yè)不但沒有達到降低成本提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制。產(chǎn)值、利潤下降39％，各部門之間也為了系統(tǒng)使用中的問題疲于奔命。在耗費了18個月的時間和近千萬元的資金后，企業(yè)嚴重虧損。在破產(chǎn)清算時，該廠企業(yè)管理部的負責(zé)人感嘆“是ERP拖垮了我們”。

    目前，在世界范圍內(nèi)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用效果受到廣泛質(zhì)疑。這套系統(tǒng)耗費的時間太長，投入太多，卻沒有達到它所承諾的增強競爭優(yōu)勢和削減成本的目標。此外，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， 70％以上的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者，無論是自我創(chuàng)造還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計，都沒有達到公司預(yù)定的目標。一家專門進行計算機軟件和電子商務(wù)市場調(diào)查的機構(gòu)對美國年營業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過預(yù)計成本178％，安裝時間超過預(yù)計時間的230％，使用后公司虧損率卻達到了令人驚訝的59％。

    如果總結(jié)成功企業(yè)的經(jīng)驗，它們有一個共同點：先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組（BPR），最后才實現(xiàn)操作自動化（上ERP）。MIT自1984年開始、直至1991終告結(jié)束的名為“90年代的管理”的研究報告可以支持這點，該項研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。

    通過審查ERP系統(tǒng)所能提供的信息、溝通和控制職能，就會清楚地發(fā)現(xiàn)，由ERP系統(tǒng)提供的對企業(yè)經(jīng)營活動起作用的信息數(shù)量，取決于如何規(guī)劃設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)流程。也就是說，流程越復(fù)雜，越需要大量的系統(tǒng)和信息。相反，通過一個設(shè)計合理的價值鏈，流程會變得非常簡單，而這種價值鏈卻比ERP系統(tǒng)要便宜許多。許多企業(yè)沒有意識到這一點，他們放棄了經(jīng)過多年實踐證明是非常有效的價值鏈管理方法，卻盲目相信并采用風(fēng)險極大的ERP系統(tǒng)，結(jié)果得不償失。有一家美國公司安裝了一套ERP系統(tǒng)，覺得員工都具備了理解和控制這套系統(tǒng)的能力。在實際應(yīng)用中，由于根本不需要如此復(fù)雜煩瑣的工作程序和信息處理過程中不必要的精確程度，這套系統(tǒng)成了擺設(shè)。因為現(xiàn)實中任何企業(yè)都不可能達到符合ERP系統(tǒng)所要求的理想狀態(tài)。況且，自從安裝了這套系統(tǒng)后，還增加了以前沒有的管理成本。企業(yè)普通員工不可能問高層管理人員是否有必要安裝這套系統(tǒng)，而等到高層管理人員意識到自己的錯誤時為時已晚。國際商用機器公司對準備安裝ERP系統(tǒng)的企業(yè)提出參考：這不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業(yè)務(wù)流程的重要決策。他們認為，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)將企業(yè)的經(jīng)營活動與外界隔離開來，而且一旦安裝完畢，就再也沒有人愿意對其進行任何改動。因為處理像成本、復(fù)雜性、時間和人員等問題所需要的投入使企業(yè)對ERP系統(tǒng)敬而遠之。ERP系統(tǒng)為企業(yè)的溝通、控制和計劃提供了太多的信息，以至于企業(yè)管理人員根本無法也沒有時間去處理有價值的信息。即使他們這樣做了，也僅僅是應(yīng)系統(tǒng)的要求做一些表面文章，決不是出于公司業(yè)務(wù)的需要。

    企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用ERP系統(tǒng)本是毫無關(guān)聯(lián)的兩件事，一是關(guān)注管理思想，一是關(guān)注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用，人們也沒有明確的意識需要進行業(yè)務(wù)流程重組。但是人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)中找到了問題的答案：進行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并通過ERP系統(tǒng)應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程。要想靠ERP應(yīng)用改善經(jīng)營，需要對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進行重組，不做BPR，ERP應(yīng)用也很難達到預(yù)期效果。

    BPR的核心是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。

    而采用ERP系統(tǒng)，目的不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益�？梢哉f，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。

    ERP是從西方發(fā)達國家傳入我國的，是典型的市場經(jīng)濟運行模式，ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的改造。歐美國家在市場經(jīng)濟環(huán)境下經(jīng)過了長期的摸索實踐，信用機制構(gòu)成了市場運營的基礎(chǔ)框架。其中一個主要特征就是簽單結(jié)算制。國外專家開發(fā)的是以信用制社會為基礎(chǔ)模型的系統(tǒng)。由于國外軟件設(shè)計環(huán)境與中國不同，造成了在業(yè)務(wù)流程、結(jié)算模式、財務(wù)指標……等等諸多關(guān)鍵環(huán)節(jié)上與國內(nèi)企業(yè)的實際情況嚴重脫節(jié)。導(dǎo)致運營時的極大困難。其實這并不是國外的系統(tǒng)自身的原因。某些ERP軟件在國外運行的很好，到了國內(nèi)就困難重重。應(yīng)用環(huán)境的變化，依靠軟件自身細枝末節(jié)的改進又怎么可以解決呢？

    企業(yè)如果沒有經(jīng)過適當流程改善的過程，即貿(mào)然導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，會造成舊流程無法適應(yīng)系統(tǒng)的功能，并不得不要求軟件商大量修改系統(tǒng)以符合舊流程。選擇系統(tǒng)的成敗最重要在于需求分析，其中包括系統(tǒng)導(dǎo)入的目標界定、組織調(diào)整、流程及內(nèi)部控制點的確認、特殊需求的分析等，以上步驟如果沒有確實執(zhí)行就貿(mào)然選擇系統(tǒng)導(dǎo)入，往往讓使用者無法充分分析內(nèi)部需求，只好拿出舊流程來導(dǎo)入新系統(tǒng)，最后使用了復(fù)雜系統(tǒng)卻使用未改善的流程，公司整體資源不但浪費亦元氣大傷。ERP系統(tǒng)多將所有系統(tǒng)共通參數(shù)及標準檔案集中管理，其中資料的維護程序?qū)⒂绊懴到y(tǒng)整體處理的正確性及適當性，與以往人工環(huán)境下僅單純考慮表單的核對以及核準等控制點全然不同，所以適當考慮系統(tǒng)控制的特性后再以人工控制輔助，將可達成提升營運效率的內(nèi)部控制的目標。專案經(jīng)理要能夠整合全公司的資源，及時取得高層管理的決策和支援，溝通協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的變革，負責(zé)系統(tǒng)導(dǎo)入的主要使用者必須充分了解其所負責(zé)的流程，并具備一定的決策能力。而在現(xiàn)實環(huán)境中，當系統(tǒng)導(dǎo)入的專案經(jīng)理無法有效統(tǒng)籌溝通內(nèi)外部的資源并及時解決系統(tǒng)導(dǎo)入或流程修改的問題，導(dǎo)入日程將有嚴重延誤，若再加上對于所負責(zé)的流程無決策和執(zhí)行能力，系統(tǒng)無法如期上線或未能達預(yù)期目標則在所難免。

    ERP軟件的功能實現(xiàn)也要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準確與否的。這就需要我們必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強化企業(yè)管理來確�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。（王強 曾祥云）